Gestión de la Cadena de Suministro sin límites
La Teoría de Restricciones puede aplicarse fuera de los límites de la organización, hacia adelante y hacia atrás en la cadena de suministro para reducir los inventarios, mejorar el rendimiento y aumentar la capacidad de respuesta a las cambiantes necesidades de los clientes.
lunes, 18 de abril de 2016
lunes, 4 de abril de 2016
jueves, 31 de marzo de 2016
miércoles, 30 de marzo de 2016
lunes, 21 de marzo de 2016
miércoles, 16 de marzo de 2016
martes, 15 de marzo de 2016
jueves, 10 de marzo de 2016
lunes, 7 de marzo de 2016
jueves, 3 de marzo de 2016
Herramientas de pensamiento lógico
Herramientas de pensamiento lógico
¿Qué son y para que sirven las herramientas de pensamiento Lógico de Teoría de Restricciones?
¿Qué son y para que sirven las herramientas de pensamiento Lógico de Teoría de Restricciones?
martes, 1 de marzo de 2016
lunes, 29 de febrero de 2016
Las 8 Aplicaciones más comunes en Teoría de Restricciones
Las 8 Aplicaciones más comunes en Teoría de Restricciones
Un experto en Teoría de Restricciones (TOC) puede aplicar la metodología a cualquier entorno y llegar a una solución radical que se podría considerar como fuera de la caja, en donde los problemas de productividad; la solución propuesta sería una que muy probablemente sería única para ese entorno.
Sin embargo, hay 8 aplicaciones en Teoría de Restricciones en las que el cuerpo de conocimientos es llevan muchos años desarrollándose y se ha aplicado a cientos o incluso miles de diferentes empresas. .
Por ejemplo, la solución de producción Teoría de Restricciones (TOC), que incluye la técnica de programación y control de planta de producción conocido como "(DBR)Drum - Buffer - Rope, Tambor - Amortiguador - Cuerda)" se puede aplicar a cualquier negocio de fabricación y generará los mismos resultados. Por lo que llamamos la solución Producción " una aplicación".
En una compañía tras otra durante más de 30 años, esta aplicación ha generado una mayor producción con los mismos recursos, la reducción de tiempo de espera , la reducción de inventarios , la mejora de las entrega a tiempo, reducido o eliminado las horas extras, las prioridades son estables y claras, y una jornada laboral adecuada. Esto es lo que me ha tocado constatar en los años que llevo implementando Teoría de Restricciones y también lo que he visto y leído a través del tiempo.
A continuación se presentan los resúmenes de las 8 aplicaciones más comunes de Teorías de Restricciones, aunque hay muchos más que iremos cubriendo en detalle en este Blog o también puede consultar el portal Teoría de Restricciones Info para más información de las aplicaciones.
Manufactura Sincronizada
Esta forma diferente de operar ofrece a los fabricantes la ruta más rápida y directa a las mejoras a gran escala.
Resultados Comunes
Los resultados típicos incluyen reducción de inventarios tanto de producto terminado como de material en proceso, plazos de fabricación reducidos, el aumento de los niveles de servicio / excelente entrega a tiempo, y el aumento de la productividad.
Contabilidad del truput o rendimiento
Incluso algunos profesionales del área contable ha admitido que la contabilidad de costos tradicional con el enfoque de asignación de costos en ocasiones provoca que los administradores tomen decisiones equivocadas. Contabilidad de Costos-es igual de malo, si no peor. La contabilidad del truput o rendimiento es la alternativa, es una base muy sensible para la toma de decisiones de los fabricantes. La contabilidad del truput, que ahora se incluye formalmente en el plan de estudios de la titulación de Contabilidad en los Estados Unidos, es un socio natural de una aplicación sincrónica de fabricación.
Cadena Crítica de Gestión de Proyectos
Este es un nuevo enfoque extraordinariamente poderoso para la gestión de proyectos que ofrece resultados que siguen asombrando a los administradores con experiencia en proyectos.
Resultados comunes
La Cadena Crítica permite a las organizaciones generar programas que son un 25% más cortos que tradicionalmente los horarios previstos, Y para cumplir con la fecha de finalización prometida 85% o más de las veces. Mejor aún, las organizaciones están encontrando hasta un 100% mayor productividad de los mismos recursos del proyecto cuando siguen el enfoque de Cadena Crítica.
Distribución
La distribución desde la solución de Teoría de Restriccoines (TOC) ofrece un enfoque para tener las productos correctos en el lugar correcto en la cantidad correcta en el momento correcto, con un mínimo de esfuerzo, mientras que contradice la mayor parte de las reglas del pensamiento de distribución convencional.
Resultados comunes
Incluyen próxima al 100 % de disponibilidad de producto con los inventarios en el sistema reduce en un 50 % o más .
Cadena de Suministro
(En realidad , esta aplicación de Teoría de Restricciones (TOC) y la aplicación de distribución son tratadas como una sola, en el cuerpo formal del conocimiento ). El enfoque de TOC para Supply Chain Management (Administración de la cadena de suminsitro) es mucho más poderoso, y hasta ahora más allá de la visión convencional popular y superficial de la cadena de suministro, que realmente merece un nombre diferente.
Resultados comunes
Cuando un fabricante minorista , fabricante de la prenda , fabricante de tela e hilo de puesta a punto de su cadena de suministro TOC que han causado las ventas aumenten en todo el sistema en un 30 % o más , y cada unidad de la cadena de suministro se dieron cuenta de un aumento sustancial de retorno de la inversión.
Mercadotecnia
En el área de mercadotecnia desde la perspectiva de Teoría de Restricciones hay una forma especial de la aplicación en la mayoría de las empresas que se crea una ventaja competitiva importante y/o lo suficientemente grande como para ganar negocios en forma significativa, incluso en los mercados más competitivos (océanos rojos), y a veces lo suficientemente grandes como para ser capaz de cobrar más incluso en los mercados más rentables.
Ventas
El enfoque de ventas de Teoría de Restricciones (TOC) es necesario por las siguientes razones:
1) La oferta irrechazable desarrollada por el área de mercadotecnia como la solución para el mercado tiene que ser vendida de manera no convencional.
2) El modelo de venta convencional es muy ineficaz, no genera crecimiento de las ventas en forma sostenida o a la velocidad que se requiere.
3) La gerencia de ventas en la mayoría de las empresas generalmente opera en forma desincronizada del área de operaciones
Las empresas que no necesitarían tener una oferta irrechazable y un sistema de ventas correctamente sincronizado con el área de operaciones serían en los raros casos en los que una empresa tiene un producto comodity que se vende como pan caliente y un mercado suficientemente grande y que no tiene problemas con el precio).
Planeación Estratégica
Los gerentes de Planeación Estratégica salen de una sesión de planeación estratégica de Teoría de Restricciones (TOC) con un claro consenso de los objetivos de rendimiento de la empresa, una clara comprensión del papel que jugará cada función , y un plan de acción que se alinea las actividades cotidianas y en la toma de decisiones al más alto. Es una experiencia extraordinaria de claridad y entendimiento de las razones de causa y efecto que rigen la realidad de la empresa.
Habilidades Gerenciales
Las Habilidades Gerenciales de Teoría de Restricciones desarrollan la capacidad de gestión específica enfocadas en lograr el objetivo del negocio. Estas habilidades simples tienen un impacto importante - cómo construir soluciones ganar / ganar cuando hay un conflicto, cómo asegurarse de que un curso de acción será de hecho generar los resultados que desea y no va a generar los resultados que no desea, y cómo para planificar la transición de cómo están las cosas hoy ( sea cual sea el tema ) a la forma en que tienen que ser .
Adaptado y traducido del blog: http://www.synchronix.com/about-theory-of-constraints/theory-of-constraints-applications/
Salvador Peña
29 de Febrero 2016
miércoles, 24 de febrero de 2016
Aplicar la Teoría de Restricciones info (TOC) y el sistema de amortiguadores en tiempo de los retrasos imprevistos en los proyectos
Aplicar la Teoría de Restricciones info (TOC) y el sistema de amortiguadores en tiempo de los retrasos imprevistos en los proyectos Aplicar Teoría de Restricciones de contenido para eliminar el tiempo de seguridad. La técnica de gestión de proyectos convencional proporciona tiempo de seguridad en las actividades individuales en un proyecto. El enfoque convencional se centra en la finalización exitosa del tiempo de cada actividad individual en un proyecto. Sin embargo, la Teoría de restricciones (TOC) se centra en la culminación exitosa del tiempo de funcionamiento de todo el proyecto. De acuerdo con la tabla de contenido, la principal limitación en cualquier proyecto es el tiempo necesario para la finalización de la cadena crítica. Por lo tanto, se hace hincapié en completar las actividades en la cadena crítica sin perder tiempo. Por lo tanto, reduciendo el tiempo de la seguridad de las actividades individuales elimina la causa principal de la pérdida de tiempo, eliminando de este modo la restricción. Sin embargo, esto no significa que el proyecto se va a dejar sin protección contra los retrasos imprevistos en cualquier actividad individual. Para el proyecto es preciso tomar precauciones retrasarse proporcionando amortiguadores de tiempo. Hay cuatro tipos diferentes de amortiguadores previstos para proteger el proyecto, son:
- amortiguadores de proyectos
- amortiguadores de alimentación
- amortiguadores de recursos
- amortiguadores de restricción.
Estos tampones proporcionan la amortiguación necesaria para las actividades individuales que les permita lograr el objetivo final de completar la cadena crítica en el menor tiempo posible. La cadena crítica en un proyecto se define como la secuencia más larga de las actividades de varios caminos diferentes, conectados por las actividades realizadas por los recursos comunes. El tiempo de seguridad proporcionado por la cadena crítica se define como la memoria intermedia de proyecto. El tiempo de seguridad se retira de las actividades individuales y se utiliza para crear la memoria intermedia del proyecto. Las actividades de la cadena crítica, que tienen menos de la mediana de tiempo de ejecución, compensan parcialmente las actividades, que toman más tiempo que la mediana del tiempo . El amortiguador del proyecto absorbe más retrasos.
PERT, PROYECTO Y BUFFER intermedio de alimentación En el PERT (Evaluación del Programa y Técnica de Revisión) el gráfico muestra en la figura 1 las letras dentro de los círculos que representan las actividades y los números en la parte superior de los círculos que representan la hora estimada de cada actividad. Las actividades relacionadas con las flechas que aparecen en negrita indican la Cadena Crítica. Se desprende de la carta que el tiempo mínimo requerido para completar el proyecto es de 56 días. Incluso un cálculo muy conservador indicará que el tiempo de seguridad para cada actividad es aproximadamente la mitad de su tiempo previsto. Si se elimina el tiempo de seguridad de cada actividad, la duración del proyecto se reduce a 28 días. Como regla general, se sugiere añadir aproximadamente la mitad del tiempo de seguridad retirado a la cadena crítica como amortiguador de proyecto. En el ejemplo, 14 días se añaden a la cadena crítica como amortiguador de proyecto. La hora de finalización del proyecto revisado es de 42 días, que es 14 días menos que la estimación original. El amortiguador de alimentación es el tiempo adicional proporcionado por las actividades en la ruta no crítica, que se unen con la cadena crítica. Agregando tiempo de espera a los recursos se proporciona una protección contra retrasos en las rutas no críticas que afectan a la cadena crítica. El amortiguador de la alimentación, como regla general es normal suponer la mitad del tiempo retirado de actividades en la trayectoria de alimentación. La trayectoria alimentación de C a F se fusiona en la actividad de I en el diagrama PERT en la figura 1, se libera de 8 días de tiempo de seguridad. Por lo tanto, la memoria intermedia de la alimentación se toma como 4 días. La Actividad F debe ser programada para ser terminado en 4 días antes de la actividad I es para empezar. El circuito intermedio de alimentación no aumenta el tiempo de terminación del proyecto. Si en todo el circuito intermedio de alimentación es inadecuada, lo que resulta son retrasos en la cadena crítica.
RECURSOS DE INTERMEDIARIO Y RESTRICCIÓN BUFFER El amortiguador de recursos garantiza la disponibilidad de los recursos necesarios para las actividades de la cadena crítica. Proporcionando un tiempo de inactividad programado para el recurso se establece el amortiguador de recursos. Otra forma es enviar actualizaciones oportunas al gerente de recursos del avance del proyecto, de manera que el recurso este disponible para llevar a cabo la actividad de la cadena crítica como estaba previsto. Por lo tanto, la actividad de la cadena crítica puede comenzar incluso antes de su hora programada, si es necesario. Este inicio temprano o bien puede acortar el tiempo de terminación del proyecto o compensar los retrasos en la ruta crítica. Un amortiguador de limitación se establece para mantener el plan de un manejo de múltiples proyectos con recurso restringido. Se asegura de que todas las actividades de los proyectos requeridos se han completado, antes de que el recurso restringido comienze una actividad específica prevista. La programación se complica cuando hay varios recursos restrictivos de manejo de múltiples proyectos. Es aconsejable el uso de software especializado para resolver el problema de manera eficiente distribución de los recursos. Los proyectos implican un alto nivel de incertidumbre y dependen en gran medida de las contribuciones de los individuos. El Director del proyecto tiene que trabajar con diferentes departamentos implicados en el proyecto para estimar los plazos de entrega para que respondan a las necesidades de la cadena crítica. El concepto de cadena crítica comienza con un conjunto de gestores de proyectos talentosos y emprendedores y asume que las limitaciones de recursos están dentro del alcance del proyecto, pero no en su liderazgo. En verdad, el liderazgo puede ser el obstáculo más grande. Lecturas relacionadas: Manejo de sus proyectos para el éxito: Una aplicación de la teoría de las restricciones. Umble, M .; La producción y el inventario de Gestión Journal, 06/2000.
Tomado, traducido y adaptado de: The Manage Mentor:
http://www.themanagementor.com/enlightenmentorareas/sm/MS/ApplyTheorCons.htm
Más información acerca de la Cadena Crítica
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