Aplicar la Teoría de Restricciones info (TOC) y el sistema de amortiguadores en tiempo de los retrasos imprevistos en los proyectos Aplicar Teoría de Restricciones de contenido para eliminar el tiempo de seguridad. La técnica de gestión de proyectos convencional proporciona tiempo de seguridad en las actividades individuales en un proyecto. El enfoque convencional se centra en la finalización exitosa del tiempo de cada actividad individual en un proyecto. Sin embargo, la Teoría de restricciones (TOC) se centra en la culminación exitosa del tiempo de funcionamiento de todo el proyecto. De acuerdo con la tabla de contenido, la principal limitación en cualquier proyecto es el tiempo necesario para la finalización de la cadena crítica. Por lo tanto, se hace hincapié en completar las actividades en la cadena crítica sin perder tiempo. Por lo tanto, reduciendo el tiempo de la seguridad de las actividades individuales elimina la causa principal de la pérdida de tiempo, eliminando de este modo la restricción. Sin embargo, esto no significa que el proyecto se va a dejar sin protección contra los retrasos imprevistos en cualquier actividad individual. Para el proyecto es preciso tomar precauciones retrasarse proporcionando amortiguadores de tiempo. Hay cuatro tipos diferentes de amortiguadores previstos para proteger el proyecto, son:
- amortiguadores de proyectos
- amortiguadores de alimentación
- amortiguadores de recursos
- amortiguadores de restricción.
Estos tampones proporcionan la amortiguación necesaria para las actividades individuales que les permita lograr el objetivo final de completar la cadena crítica en el menor tiempo posible. La cadena crítica en un proyecto se define como la secuencia más larga de las actividades de varios caminos diferentes, conectados por las actividades realizadas por los recursos comunes. El tiempo de seguridad proporcionado por la cadena crítica se define como la memoria intermedia de proyecto. El tiempo de seguridad se retira de las actividades individuales y se utiliza para crear la memoria intermedia del proyecto. Las actividades de la cadena crítica, que tienen menos de la mediana de tiempo de ejecución, compensan parcialmente las actividades, que toman más tiempo que la mediana del tiempo . El amortiguador del proyecto absorbe más retrasos.
PERT, PROYECTO Y BUFFER intermedio de alimentación En el PERT (Evaluación del Programa y Técnica de Revisión) el gráfico muestra en la figura 1 las letras dentro de los círculos que representan las actividades y los números en la parte superior de los círculos que representan la hora estimada de cada actividad. Las actividades relacionadas con las flechas que aparecen en negrita indican la Cadena Crítica. Se desprende de la carta que el tiempo mínimo requerido para completar el proyecto es de 56 días. Incluso un cálculo muy conservador indicará que el tiempo de seguridad para cada actividad es aproximadamente la mitad de su tiempo previsto. Si se elimina el tiempo de seguridad de cada actividad, la duración del proyecto se reduce a 28 días. Como regla general, se sugiere añadir aproximadamente la mitad del tiempo de seguridad retirado a la cadena crítica como amortiguador de proyecto. En el ejemplo, 14 días se añaden a la cadena crítica como amortiguador de proyecto. La hora de finalización del proyecto revisado es de 42 días, que es 14 días menos que la estimación original. El amortiguador de alimentación es el tiempo adicional proporcionado por las actividades en la ruta no crítica, que se unen con la cadena crítica. Agregando tiempo de espera a los recursos se proporciona una protección contra retrasos en las rutas no críticas que afectan a la cadena crítica. El amortiguador de la alimentación, como regla general es normal suponer la mitad del tiempo retirado de actividades en la trayectoria de alimentación. La trayectoria alimentación de C a F se fusiona en la actividad de I en el diagrama PERT en la figura 1, se libera de 8 días de tiempo de seguridad. Por lo tanto, la memoria intermedia de la alimentación se toma como 4 días. La Actividad F debe ser programada para ser terminado en 4 días antes de la actividad I es para empezar. El circuito intermedio de alimentación no aumenta el tiempo de terminación del proyecto. Si en todo el circuito intermedio de alimentación es inadecuada, lo que resulta son retrasos en la cadena crítica.
RECURSOS DE INTERMEDIARIO Y RESTRICCIÓN BUFFER El amortiguador de recursos garantiza la disponibilidad de los recursos necesarios para las actividades de la cadena crítica. Proporcionando un tiempo de inactividad programado para el recurso se establece el amortiguador de recursos. Otra forma es enviar actualizaciones oportunas al gerente de recursos del avance del proyecto, de manera que el recurso este disponible para llevar a cabo la actividad de la cadena crítica como estaba previsto. Por lo tanto, la actividad de la cadena crítica puede comenzar incluso antes de su hora programada, si es necesario. Este inicio temprano o bien puede acortar el tiempo de terminación del proyecto o compensar los retrasos en la ruta crítica. Un amortiguador de limitación se establece para mantener el plan de un manejo de múltiples proyectos con recurso restringido. Se asegura de que todas las actividades de los proyectos requeridos se han completado, antes de que el recurso restringido comienze una actividad específica prevista. La programación se complica cuando hay varios recursos restrictivos de manejo de múltiples proyectos. Es aconsejable el uso de software especializado para resolver el problema de manera eficiente distribución de los recursos. Los proyectos implican un alto nivel de incertidumbre y dependen en gran medida de las contribuciones de los individuos. El Director del proyecto tiene que trabajar con diferentes departamentos implicados en el proyecto para estimar los plazos de entrega para que respondan a las necesidades de la cadena crítica. El concepto de cadena crítica comienza con un conjunto de gestores de proyectos talentosos y emprendedores y asume que las limitaciones de recursos están dentro del alcance del proyecto, pero no en su liderazgo. En verdad, el liderazgo puede ser el obstáculo más grande. Lecturas relacionadas: Manejo de sus proyectos para el éxito: Una aplicación de la teoría de las restricciones. Umble, M .; La producción y el inventario de Gestión Journal, 06/2000.
Tomado, traducido y adaptado de: The Manage Mentor:
http://www.themanagementor.com/enlightenmentorareas/sm/MS/ApplyTheorCons.htm
Más información acerca de la Cadena Crítica
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